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浙江时时彩开奖走势图:经销商,请问你现在的竞争力是什么?

来源:食品代理网 食品饮料经商之道 | By 张泽文 2019-03-11 浏览(45)

浙江6+1历史记录 www.24s22.cn

经销商是一支有很高社会价值,但没有太高价格的组织。他们分散于全国各地,对百姓消费品需求起到供应链组织和传递作用,社会价值非常之高;说他没太高价格是因为他上不拥有产品,下不拥有门店。投资机构有投厂家的,也有投终端店的,但很少有投经销商,即使投也价格不高。

经销商,请问你现在的竞争力是什么?

正是因为经销商价格不高,前几年就有不少所谓新型企业想用“价格”把这个群体干掉。但很可惜,没有成功,这验证了一句话:“存在,一定有他的道理!”。

虽然存在即有道理,但我们也不得不思考,当下经销商的核心竞争力到底是什么?或者说,经销商还能持续成长的致胜法宝是什么?

我每到一个城市都会与当地的头部经销商交流,请教他为什么在当地能做这么大? 四年前,得到的答案基本是 “团队人多”、“仓库面积大”、“产品知名”、“物流车多”,是靠“规?!背懦隽耸谐〉匚缓褪谐【赫?,所以我们称头部经销商为“大商”。

以前,“规模大”容易让我们联想这个经销商很有钱,很赚钱,但今天你看到一家规模大的传统企业,老板会和你说现在成本越来越高,越来越不赚钱,甚至随着政策的变化风险越来越大。为什么会有这种反差?背后逻辑是企业的竞争力在随市场的变化而改变。

如同杨贵妃,在古代欣赏她的“胖”是一种美,是富人的像征,把她放到今天来欣赏,有点胖了,背后的逻辑是“欣赏的市场”变化了。

因此,在互联网时代下,经销商急需寻找一种新的竞争力,什么叫新的竞争力?不是你有很多的物流车,而是你有没有更快送达的物流车;不是你有很大的仓库,而是你有没有快速周转的仓库;不是你有多少人,而是你有没有一支为目标拼命的人;不是你有很多产品,而是你有没有客户需要的产品能快速给到他。

这些竞争力的背后,实际是一种效率和成本的比拼,是一种智慧的比拼。高效率与低成本,将是经销商的底层竞争力。

如何创造新的竞争力?这需要从模式、方法、技术多维度变革,缺一不可。

01

打通线上线下,打造平台化服务的新竞争力

平台化服务是指通过业务员+订货平台+小程序+微信+抖音等线下线上融合的方式,为终端店提供更全面的服务,当下主要是商品的服务。

当经销商打通线上线下后,会顺其自然的逐步演变,先是单一的提供线上线下订货,再到线上线下发布各类营销活动,再演变为零库存订货……慢慢你会发现,你在向平台化服务靠拢,你的销量越来越高,但间接成本并没有增加太多,终端对你的粘性也越来越强。归其原因,经销商打造的平台化服务是为了让终端获得更好的服务,并不是为了平台化而用钱砸出来的。

在思维上经销商也一定要进行转变,从代理商思维转变为服务商思维,你更多的是要思考终端店需要什么?什么时候要?站在客户的角度思考,而不是站在代理产品的角度。

02

通过新技术,打造高效物流配送的新竞争力

厂家拜访经销商,最希望看的是经销商的仓库;经销商之间相互学习,也希望学习仓库运营,为什么?因为经销商的物流是他的“半条命”。

现在绝大部分经销商的仓库在运营上效率并不高,SKU数超过一千以上,订单超过200单后,仓库就乱,并且订单越多,人越多,典型的是靠人海战术堆起来的业务。

最近几年,随着新零售的普及,商品拆零现象越来越多,并且呈现上升趋势,习惯整件出货的经销商很反感拆零送货,但这种抵触最终换来了后期更多的退货。

所以高效率、低成本的物流,并且拥有科学拆零配送的能力会拉开经销商之间的距离,成为经销商新的竞争力,同时也是经销商扩展新模式、新业务的一张王牌。

例如,在商贸正常经营的情况下,你高效的物流可以与全国B2B平台合作,成为他们的联合仓;火热拼团的业务中,用你的供应链和仓配与他们合作;未来更多新零售诞生后,成为他们的后端物流……反过来,如果你的仓库还是传统的管理与经营,一来,你的成本居高不下没有竞争力;二来,你的物流只是为了自己的商流而存在,是封闭式的,不值钱。只有高效、开放才能抓住市场变化新的机会,才能实现“强强联手”的落地机会。

物流如何高效?它并不是上一套WMS软件这么简单,它需要从下面几个要点进行改革:

1) 仓库硬件规划:需要根据仓库特点(一层还是多楼层,矮层还是高层)、sku特点、订单特点(重复率、拆零率)、门店特点进行重新规划仓库的库位和动线。

2) 智能软件导入:WMS软件表面上看都差不多,都有库位管理、pda收发货,最大的核心区别其实是“算法”,对于一天几百上千张订单,其实需要快速计算出如何“协同”安排仓库内的每个人员工作才能达到整体效率最高,就像高德导航软件,如何规划线路才能最快达到目的地。

3) 仓库绩效考核:根据仓库内每个人员工作的数据,建立一套科学公平的绩效考核体系,每个岗位的操作动作都能转换成分值,例如上架一板货多少分值、拣一件货多少分值、补一次多少分值…,把每一个动作都与分值关联,这样就能把每个人的工作数据化。再把分值转换成“钱”,后期就可以实现承包制了。

4) 建立PK机制:没有竞争就没有进步,这是不变的真理。80?90后年轻人越来越多,他们需要钱,但不会对钱的追求像70后这样拼。但每个人都需要“面子”,通过把每个岗位“数据化”后,就能在仓库内实行内部竞争,pk什么?pk配货速度、pk准确率、pk完成率、pk卫生情况等,总之,能“数据化”的岗位都可以pk。

上述1234是管道原理,只有4个环节都做好了才能达到效果,反之,只要一个环节没有做好,都无法高效。

03

通过数据应用,用数据经营企业的竞争力

所有企业都必须数字化,企业数字化需要用“数据”托底。当前,让传统企业再次燃烧,最有效的就是通过“数据”把人的动力激活,所谓的合伙人、阿米巴、或者绩效管理,都需要用“数据”支撑。

传统的经销商对于数据的使用,大部分只停留在销售多少?库存多少?费用多少?毛利多少?停留在“统计核算”的层面。

在互联网时代,经销商要对数据的应用再次升级,升到“经营”层面,即用数据来经营,特别是通过数据来经营“人”。上述第三点讲到的仓库的分值及pk,其实就是用数据来经营人的一个体现。

举个例子,假设通过去年的数据统计,你做了1亿销量,但“退货率”却达到了4%,4百万,再加上物流成本,则全年企业在退货上的损失是非常之大。这时,你需要再深挖数据,把4%退货是什么品牌、哪些门店、哪些业务员、临期/破损/拒收通过数据挖出来,然后在第二年,在销量不降低的情况下,对这个4%与全公司人员共同经营,目标降到2.5%,则公司拿出降低的1.5%中的30%来与大家分。

共同为了“利益”,人人都去关心“数据”,这是企业发展为平台化的有效手段。

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核心内容:经营销售 | 类别:食品
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